本文分析了企业数字化建设过程中遇到种种困惑，引导企业有效整合和运用内外资源快速转型突围，最终实现数据价值的最大化。
【作者简介：罗艳兵，上海锐通管理咨询有限公司总经理、房地产CIO联盟秘书长。原新城控股和原弘阳集团CIO，曾任职于新城控股集团、日立咨询、AMT咨询和联想集团，曾作为深圳大运会赛事管理规划总设计师、上海世博会世博中心石材供料总负责人、联想集团SAP、 ERP、CRM、PLM、SCM子项目经理。在房地产行业创造了多个信息化第一。】
企业数字化建设当前面临的种种困难
作为从事数字化建设多年的人， 企业数字化建设面临种种困难，其中主要的有五个。
挑战之一，数字化建设工作者最大的希望是得到老板的高度重视，只有老板的重视，才有信心把数字化做好。一个企业一把手是非常关键的，信息化实际上是企业数字化的变革，这个变革离不开老板的支持，因为所有的交圈，所有的决策，所有要打破的条条框框都需要公司老板给予大力的支持。老板对数字化价值的认可，对CIO的重视，是企业数字化成功非常坚强的基石。
挑战之二是，很多业务部门之间部门墙壁垒很高，信息交圈比较难，在已经存在很多固有矛盾的时候，仅靠CIO去推动，而企业又没有上层去做支持的时候，这个交圈很难打破，因为IT毕竟只是提供一个工具，里面的决策有很多的变数，谁提供数据、谁接受数据，之间的口径对不对，提供的时间及不及时，包括各个部门和项目公司、区域公司是不是口径、步调能不能达成一致？这些矛盾需要由业务部门和管理层共同来决解决。
挑战之三是，在当下经济大环境不好的情况下，各个部门的预算都会精简，IT预算也不例外，现在这种情况下，只能让有限的资金做一些救急式的系统。
挑战之四是，培养一个IT人员很不容易，企业在编制有限的情况下IT人员不会很多，但随着系统一个个的上线，每个IT人员身上有大量的系统需要做运维，做建设，做推广，做培训，压力越来越大，最后是身心疲惫。
挑战之五，也是最大的挑战，是系统建设刚做了几年，技术又更新了，总是难以满足四、五年甚至更长时间的发展要求，因此要反复升级替换，领导很困惑，IT也背锅，其实归根到底是缺乏一个长远的顶层规划。要是有一个清晰的规划来促进业务部门、管理高层和信息部门达成共识，大家按照这个步骤去做，就不会有困惑了。
这些都是数字化转型过程中遇到的重大挑战。
前四个问题，有老板的重视、业务部门的配合、充足资金和人员，我觉得还是能比较好地得到解决，但顶层规划，既不单纯是IT部门要做的事情，也不单纯是业务部门的事，而是要大家一起去做，顶层规划的质量决定数字化的高度。
从顶层规划的角度实现转型突围
既然这个规划如此重要，那我们来看一如何从这个层面去突围。
有些企业一开始的时候因规模很小，就学身边这些成长型企业的做法，各种方式各种内容都学习，等到规模大一点，就学区域的标杆或者全省的最好，等到成为区域领先企业后，又向全国龙头和标杆去学，一步步去做也有成功的，但是这个过程之中代价也是很大的，尤其是在数字化系统方面，如果你从本土到成长型到区域型到全国龙头去学，他家上的系统也按照他上，可能最后是在复制他的数字化建设的同时，他的坑也一样重新踩一遍。
在当下每个环节，如果数字化换一个思路，在这种信息大爆炸的时代，在资源比较多的时候，能不能利用行业资源、利用人脉关系一次性的就去学到这些龙头标杆的一些好的数字化规划和规划思路呢？哪怕是本土最小的一个，至少第一个不用老是重复地去换系统，也不要去踩了别人曾经经历过的坑，快速跟上数字化的未来，因为标杆龙头在新技术快速发展中，基本上代表了未来三五年的发展方向。
规划能力是考研人们认知的，它不需要投资去学所有龙头标杆，而是创造资源去学习，掌握规划的要点，按照一个方向分成几年去达到，确保未来的路径是一致的。
这是做顶层规划的格局和思路。
数字化规划的目标是什么？是简单一张漂亮齐全的蓝图，从底层、技术平台到各个系统，到各个价值链流程再到各个数据报表，再到各个生态体系，全部把它叠在一起，一张猛图出来，系统就好了吗？
其实不是这么简单。蓝图的建立，需要的是把业务部门、信息部门，还有管理层所需要的数据报表和建设思路达成一致，为什么是这么分，是要怎么建，各系统之间的先后顺序、逻辑关系，各个接口对应的标准和数据的质量要求，都要很清晰的描述出来，还有对一些生态伙伴、客户服务、员工帮扶等这样的管理措施达成一致的情况下，再把这张蓝图呈现出来，背后有很多落地的战术技巧，真正做到数据要出一孔、力气来自同一个方向，合力往前走，数据一致，说话一样，指标一样，经济利益才能从一个口径和维度去出，预警信息也能够快速到达各个地方。跟供应商生态的数据口径、移动终端、APP小程序也能快速到达，公司相关利益方也通过平台建立快速的信息接收和反馈机制，有效协同起来。
这样一个规划才能兼顾到企业数字化的方方面面相关利益者的诉求，真正实现利出一孔。
1.经营分析根基工程：项目动态看板是关键
很多企业家，在发展初期规划的时候，想要全面的规划，又想要分几年推进，很多高管还想要看到经营看板，但又担忧看不到三五年后的情况。
这里给大家一个技巧，这也是我跟帆软在合作过程中间摸索的一个经验。可以从地和天这两端去同步建设，中间再拉通系统。举个例子说经营看板当天，把主数据、把最基础的单个系统当地，之间可以不一定非要所有的基础系统全部建完才能出报表，也可以做一部分的系统，然后留一部分的手工报表Excel表，还可以在报表平台上填一部分数据，三方面汇总让管理层最快享受到经营看板的红利，看清各个项目的数据。这样还可同时检验已上新系统的单个系统好或不好，能不能覆盖，对未来那些替换Excel的系统在下次建设、替换时也能提供依据，填报要求、注意事项也能够罗列出来，这样对后期的迭代、增新我们提供指导，管理层也真正是介入到数字化建设的每一个过程里，而不是说前期都把基础做好，三五年以后管理层再来看报表、再来进信息系统。如果底下系统数据不准，上面的交圈展示都没出来，那这个地基就不牢，上面就地动山摇了。
从房地产角度，项目级的看板很关键。公司级的看板肯定是很多区域的项目的求和，可能是一个好的遮盖掉几个不好的或者几个尾盘，被盖掉的项目一直不浮出水面，当好的都已经体现完毕，剩下的全部都是不好的或者说是库存，迟早有一天会暴雷。如果过程之间有些项目级看板及时预警，对所有项目都有全生命周期的管控，让好的项目跑出更高的利润，这样各个项目就会有条不紊的前进。
在这些项目看板的基础上再用一些口径维度去求和，很容易得出公司级看板，所以说根基根基，一定是把项目的维度、项目的利润、项目的货值，项目的分摊口径全要分到这里面，这样做出来项目级的看板才能够指导经营决策，即使某个项目数据有问题，也不影响整个公司其他系统的情况，而且单个项目出现问题，只要花有限的资源就能很快改进提升，所以说经营分析的根基非常非常重要。
2.从财务指标追溯业务指标，实现业财一体化
很多公司搞不清楚到底怎么去做财务业务一体化，是上一家软件公司的信息系统，业务系统、财务系统都是他的，这叫财务业务一体化？还是说两个的接口自动传凭证就是一体化？很多这个思路理不清楚，导致最后的业务举措发生变形。
举个例子，用财务的ROIC这样一个指标来看一看如何从财务指标倒分到业务指标。
先看ROIC分解完之后，假设第一个维度的分解是两个维度：创造利润率和投入资本周转率这两个指标，后来又发现这两个指标在单个系统或者几个系统组合里面一时也提不出来，那就再细分，把创造利润分成销售系统、成本管理、费用管理和税金管理等，后来发现销售系统也涉及到几个系统，就再分解到管理动作、业务指标，层层分解到四级或者五级，分解到最后一个最细的指标的颗粒度，拿这个指标在单个系统里去搜索的时候，很容易输出一个起止时间或者一个口径，按照几个属性就能够把它找出来的这个结果，求和这些结果很快就能够生成，这个的颗粒度就足够。这个业务指标层层分解的过程中，一定要按照数字化量化的拆分方式，不要有人为的修正值、系数值或者估值方式，全部按照科学的数字化的结构去分解。
借助这个逻辑公式，最后从系统之间能把业务系统指标能抽取出来，再通过逆向数字公式，很快就能算出来财务的指标。这样算出来的财务指标就真正建立在业务指标基础之上，而且这两个指标的口径都、取数逻辑也是一致的，这样的话业财才真正是一体化。
除了财务指标，还有很多其他指标也是类似的，各个指标都按照这个思路分解，再合并求和，这样对各个业务系统的要求就会更高。
来看一看指标对业务系统的要求。
看一下，“创利”有24个指标，这24个指标的来源指标是货值系统、销售系统、成本系统、费用系统、财务系统等等，来系统之间的口径要注意取数的逻辑、口径，要先把这些都定义好，这样业务指标就变成清晰唯一而且没有异议，就可以放到一边等待调用。
这24个里面分别都是来自各个系统，不管是已上线的，还是未上线的，都要把它罗列进去，已上线系统如果这些指标没有出来，那就要进行深度的数据挖掘；如果系统不完备，那以后在选型的时候就要求供应商完备这些业务指标的输出功能，供经营看板调用，这样就不再是各个系统生成若干报表、各个指标的简单组合.
把所有罗列出来的业务绝对值指标一个个生成出来，再用API调用的方式嵌入到各个报表的体系里，按照这种逻辑就非常清晰，这些业务指标可以被多个报表反复调用，而且数据口径规则是不变的，不管组织结构、流程、业务数据如何变化，最小的业务颗粒度是不变的。
所以，业财一体化真正把财务指标分解到业务指标，业务指标从各个系统里输出再通过API调用，跨系统离不开主数据系统，主数据包括人力主数据、供应商主数据、客户主数据、项目主数据，把这些主数据嵌到各个系统里，作为数据的唯一的源头，然后互相调用；抽取的时候通过主数据的口径全串起来，形成动态的报表，这样就真正把数字化落到实处，让数字化真正用数据来说话，而数据是准确的、及时的、完整的，还可以反复被调用复制和提取。
3.系统建的好，不一定能用得好，关键是否有数字化员工
一个系统建的好不好，要看用的好不好；很多系统建好上线了，但是不一定能用好，而且试点时候好用，在推广期和未来几年后未必还能用好，因为很多环节会阻碍应用的落地，比如很多的业务骨干因为各种原因升职、调岗、离职，难免有些规则、激励制度、开发资源和经验没法传帮带，或者新员工的培训不到位，录入数据准确、及时、完整性得不到保障，最重要的是，业务也是在不断变化之中，管理层的需求无法及时转化为业务需求，也会导致响应机制缺乏完整性。
这些问题，需要形成公司数字化文化体系，让每个员工都有数字化基因、把业务骨干培养成数字的宣传大使去做推广培训，让一线员工随时能掌握公司数字化的要求和成果，让数字化的信息快速传导到一线；IT后台资源要加强储备，让梯队更加健全稳定，在团队需要能够打硬仗、大仗的时候，有足够的资源和力量去建设；管理层的数字化创新、业务创新理念要有机制系统，要成立委员会，能把发展要求快速传递到IT部门及时的调整应对，真正实现业务在前跑、数字IT不落后，让每个员工把企业的数据当做自己家的数据，拥有数字合伙人的责任感和荣誉感。
只有这样的理念深入到每个管理者、每个中层和一线的员工，所有人成为数字化的员工，企业才是真正的数字化企业，数字化转型才算是真正的转型成功。
有这样一个环境，企业数字化一定在未来的市场竞争中会立于不败之地。
【根据“2022分布式存储线上峰会”罗艳兵同名演讲整理，未经本人审定】
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