文 | 李东红 杨主格
短短数年间，在数字化技术的支撑和引领下，国内行业头部企业的数字化转型，已经从最初的探索尝试发展到数字化驱动运营，效果初步显现。随着头部企业及协作者数字化转型的深入与联动，数字化开始推动产业链、价值链再造，带来价值创造模式的变革与重构。
线性价值链扩展为多节点立体价值网
传统的价值链理论，是典型的线性思维。在企业内部，价值链理论强调重要价值活动的先后继起性，因而把内部物流、生产、外部物流、销售与售后服务等活动形成的价值链称之为主价值链，而把研发、采购、人力资源、财务等形成的价值链称之为辅助价值链。在企业外部，该理论强调产业链上从供应商到最终消费者的先后继起性，把参与其中的每一个企业看作与最终消费者共创价值的整个链条上的参与方。
数字化对价值链理论的线性思维带来了前所未有的颠覆。企业投入要素、行为过程、产出结果等信息的全面数字化和在线化，以及企业数据治理机制的建立，使企业内部的普遍连接和实时数据共享成为现实。而随着数字技术的进一步发展和数据产权与社会数据治理机制的建立，企业与所有外部利益相关者之间，甚至企业内部各个部门、人员与外部组织的部门及其人员之间的在线化实时连接，都成为可能，由此形成一个内外部广为连接、彼此之间可以实时沟通、共享、合作的网络体系。
价值创造的模式也随之发生改变，链条式先后继起的特征变得模糊，来自上下左右参与方的同步化行动开始凸显。即使某些生产经营行为流程上仍然在时间上需要继起，但数据的共享和越来越多的价值环节上的决策走向了同步。同时，内外部相关部门、团队、人员在数据支持下，依据目标和任务要求所做的快速解构与重构，开始成为常态。纵横交错的价值网络体系柔性化地为最终客户共创价值的新模式，日渐发挥主导作用。例如，白酒生产企业五粮液、洋河等，通过打造业务中台、数据中台、人工智能平台等，以微信小程序和APP等轻量化、可持续的方式，收集到大量线下消费者、经销商的数据，构建了统一会员体系和标准化分析体系，并将这些数据与分析在内部共享，使内部各部门对客户的响应更快速、各部门联动更及时、管控更高效、管理更精准。目前，企业内外普遍连接的价值网，还处于初步建立阶段。但可以相信，这必然是未来的趋势所在。
价值网中竞合与依存关系正在发生改变
以往每个企业在产业链条中的分工比较明确，各自的价值创造也相对独立。企业间形成了比较稳定的竞合关系。数字化推动传统企业转型为积木型组织，产业生态中的各方参与者得以建立“积木式”合作关系，以更为灵活的方式参与到价值创造中，带来的是整个立体价值网中企业间竞合关系更加错综复杂。例如，京东近几年来瞄准细分电商市场，以云平台服务商的角色，成为众多中小电商企业云服务供应商。但其服务的电商企业，很多在业务上又与京东存在竞争。再如，京东与唯品会在服饰品类上存在竞争关系，京东入股唯品会后，双方通过多种方式进行战略合作，相互引流，以实现互利共赢。还有，在小米持续打造爆品的过程中，既存在着一些生态链公司之间的竞合，也存在着小米和部分生态链公司的竞合，还存在着小米、生态链公司与外部其他合作者之间的竞合。
在竞合格局发生演进的同时，新型的依存关系也开始萌生。在传统价值链中，因掌控核心技术、稀缺自然资源等，在一个或多个价值链环节上拥有强大影响力的企业往往拥有绝对的话语权，在价值创造过程和分配中常常居于主动。数字化时代，除了传统意义上的技术等核心能力之外，离消费者更近、掌握更多用户数据的企业，把握了价值网络若干关键节点或重要连接线的企业，同样有机会赢得话语权。滴滴联合主机厂做网约车定制，锦江饭店建立起既服务于旗下酒店、又为外部其他酒店提供支持的采购平台，都显现出依存关系的现实变化。
价值创造的产业边界不断模糊
传统上，尽管产业的划分从来都没有精确的标准，对特定产业边界的确定从来都是服务于理论研究或实践工作的具体目标，但总的来说，社会各界仍然可以在宽窄的不同口径上大致形成一些共识，可以在特定的产业范围内讨论其中的各参与方如何为客户创造价值、交付价值和进行价值分配。然而，数字化正在严重动摇产业框架下讨论价值创造的惯性思维。
一方面，数字化为企业带来了全新的、显著超越传统企业多元化量级的跨界业务拓展。以往，通用电气、中信、华润、和黄、塔塔等这些企业，被普遍视为高度多元化的公司。虽然产业领域繁多，但终归还是可以把进入的主要产业领域列出来。今天，又有多少人能准确地说出小米、阿里、腾讯都进入了哪些产业领域呢？这些企业自身，也常常放弃了按照传统思维去罗列自身业务范围的做法。不止是一些新兴互联网公司的业务多元化程度远远超越传统。数字化下，众多传统企业进入的业务领域也在显著增多。例如，不少传统房地产企业已不再局限于开发楼盘，而是不断引入物业、医疗、健康、金融、社区O2O、餐饮、教育、安防、老人与儿童看护等业务，并涉足智慧家居、智慧社区等领域。姑且不论从传统产业视角对其经营风险评判是否适当，单就企业界广为出现的这种业务延伸现象而言，恐怕就值得我们深思产业视角的局限性了。
另一方面，数字化催生了一些之前并不存在的新兴产业，也带动传统产业之间、传统产业与新兴产业之间的渗透与融合，乃至于导致产业界定困难重重。其结果是，要么不断创造出新的“产业”名称，要么在更加宽泛的“产业”视角下认识和分析企业所在的产业，要么弱化甚至干脆放弃产业分析视角。阿里提出了以“五新”来定义其所进入的产业领域，出发点在于希望与人们惯性思维中相关传统产业的边界及技术、运作模式等保持距离。换个角度，也可以认为：这是在面对互联网与传统产业高度融合之际，一时因无法找到更为恰当的名称而做的权宜安排。
头部企业普遍谋求价值网中的主导者角色
数字化按下了产业链、价值链的“重置键”。而在新的价值网与旧的价值链的接续中，领先企业普遍在思考如何利用自身在原有产业链、价值链中的积淀，谋求在新型的价值网中建立优势，从而让消费者及合作伙伴共同参与到企业全新的价值主张中。而要实现这一目标，头部企业至少需要做好三件事：一是带头推进价值网的基础设施建设；二是把握价值网的若干核心组件；三是在价值网中建立有效的赋能机制。
例如，北汽福田尝试在卡车领域建构起价值网体系。企业通过推动零部件“一件一码”，赋能零部件供应商，解决零部件防伪防窜、质量追溯等问题，目前已经实现126万车辆、1000万个核心零部件的连接，帮助零部件供应商大幅度降低风险。通过自建的“爱行销”移动平台，北汽福田赋能经销商，借助大数据分析进行计划管理、客户开发、交付管理等，帮助经销商提升客户满意度。北汽福田还通过其打造的车联网平台赋能用户，借助“云管家”对车辆全周期档案和实时状态的掌握，为客户提供远程驾驶、精准救援、自动诊断、维保记录等服务，并通过短信、福田“e家”APP等多渠道，对严重故障的客户自动推送信息提醒。此外，北汽福田还牵头推动产业链数据互联和共享，目前已经连接的经销商、服务商、供应商数量超过1万家，聚合更多的生态伙伴，带动新商业模式的诞生。
同北汽福田一样，很多行业的头部企业已经意识到，数字化不仅可以重构内部价值链，而且应该延伸至外部网络。建构突破传统产业界限、内外联动的价值网络体系，并在其中尽可能发挥主导作用，赋能各类连接者，成为众多头部企业在数字化转型中的重要诉求。
简言之，线性的价值链思维已经很难适应数字经济时代的要求。数字技术支撑下的价值网的建立、运行和演化，必将带来企业乃至整个社会价值创造模式的深刻变革。身处其中的每一个企业，都需要在自身的数字化转型中，积极思考和行动，找准在这一个历史进程中的定位，以更好地赢得未来发展。
（作者单位：清华大学全球产业研究院）
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